Bruggen bouwen

Organisaties zijn complex en onvoorspelbaar, alles verandert continu. Dit vraagt van ons onzekerheid te verduren en het vermogen om te gaan met verschillen en paradoxen. Dat is hard werken. We hebben daarom goede werkrelaties nodig om dit aan te kunnen. Stevige werkrelaties geven ons de vaste grond onder onze voeten die we nodig hebben om het onbekende te betreden.

Op 2 september 2018 was Esther Perel, psychotherapeut en schrijver, te gast bij Zomergasten. In haar zeer populaire podcastserie, Where should we begin, praat Perel met stellen die zijn vastgelopen in hun relatie en probeert hen een nieuw perspectief te bieden.

Ze ziet een relatie als een verhaal waarbij ieder in die relatie een eigen versie heeft van dat verhaal. In een goede relatie zit er overlap tussen de verhalen. Soms is er geen enkele overlap tussen de verhalen. De verhalen lijken op geen enkele manier op elkaar, een ieder is zeker van het eigen gelijk en probeert onvermoeibaar de ander daarvan te overtuigen. ‘Deze zekerheid’, zo zegt Salvador Minuchin, de leermeester van Perel, ‘is de vijand van de verandering’. Beiden vinden dat de ander naar hun kant van de brug moet komen. ‘Systemische relatietherapie’, zo benadrukt Perel, ‘is een brug bouwen waar iedereen even naar de andere kant van de brug kan gaan.’

Als adviseur in samenwerkingsvraagstukken doen we dat niet anders. We bouwen bruggen

en doen dat steeds weer op een andere manier afhankelijk van de omstandigheden waarin de werkrelatie zich bevindt.

Hoewel bruggen bouwen elke keer opnieuw een unieke zoektocht is, begint het bij het echt horen van elkaars verhalen. In elk verhaal zit iets waardevols dat gehoord moet worden, dat in het licht moet komen te staan. De een wil namelijk gezien worden en dat wil de ander ook. Pas daarna kunnen we elkaar bevragen op elkaars zekerheden en kan er wellicht enige verwarring, nieuwsgierigheid en beweging gaan ontstaan.

Ik kan me nog goed herinneren hoe ik werkte met een managementteam en er een onverwacht mooie brug ontstond aan de hand van een heel simpele vraag. Het team staat aan het begin van een tweedaagse bijeenkomst waarin zij met elkaar keuzes moeten maken in een aantal zeer complexe vraagstukken, waarin het botst met de verschillende deelbelangen van de MT-leden. Het is tevens de eerste werkdag voor een nieuw lid van het managementteam. Twee van de MT-leden hebben hem al ontmoet in de sollicitatiegesprekken, de rest kent hem nog niet. In plaats van het bekende rondje waarin iedereen zich even op z’n zondags neerzet, pakken we het anders aan. Alle MT-leden beantwoorden de vraag: Waarom wil je dit nieuwe lid welkom heten in jullie team? Ook mochten ze nog een vraag aan hem stellen. Alle leden krijgen even tijd om na te denken. Dan komt het gesprek op gang. De eerste blikt terug op de afgelopen jaren waarin dit team geworsteld heeft in de onderlinge samenwerking, waarin het lastig was te zeggen wat er gezegd moest worden. En hoe hij hoopt dat het nieuwe lid kan bijdragen aan de openheid in het team. Een ander lid vervolgt en geeft aan dat het hem in het sollicitatiegesprek was opgevallen dat het nieuwe lid erg open was over zijn eigen achtergrond en zijn bekwaamheden maar ook zijn onzekerheden en hoe dit voor hem één van de belangrijke redenen was om voor hem te kiezen. En dat hij wel wat meer zou willen weten over met welke samenwerkingservaringen het nieuwe lid binnenkomt in dit team. Er komt een bijzondere sfeer in de bijeenkomst. Elk MT-lid neemt de tijd om te zeggen wat hij of zij belangrijk vindt. Tot slot geeft het nieuwe lid een reactie op wat hij heeft gehoord en beantwoord hij de vragen die aan hem zijn gesteld. Hij is erg onder de indruk van wat hij heeft gehoord en roept uit: ‘Zo ben ik nog nooit ontvangen, heel erg bedankt. Ik heb het idee dat ik jullie nu al goed ken!’ En eigenlijk is iedereen onder de indruk. Er is veel meer besproken dan in aanvang werd verwacht. Er is een terugblik gekomen op de samenwerkingsvraagstukken in het team en er zijn verlangens uitgesproken voor de toekomst. Het verlangen naar meer openheid, te zeggen wat er gezegd moet worden, juist omdat het team met elkaar in barre tijden zit. Eigenlijk is het verhaal van de werkrelatie opnieuw gedefinieerd.

Ina Ahuis

September 2018

 

Lef tonen

Er is veel te doen over kwetsbaarheid in organisaties. Er wordt steeds meer hardop gezegd dat kwetsbaarheid tonen geen zwakte is maar een teken van kracht en dat het daarom goed is om lef te tonen. Om deze gedachte te ondersteunen wordt ‘lef tonen’ regelmatig als belangrijke waarde opgenomen in mission statements.

Lef tonen, kwetsbaar moeten zijn, ik kan er niet zoveel mee. Als de organisatie zegt dat ik lef moet tonen, kwetsbaar moet zijn, heb ik blijkbaar iets te vrezen. En daar houd ik niet zo van. En met mij vele anderen, wij zijn immers allemaal mensen.

Laatst sprak een deelnemer van een leergang mij aan: ‘Ik vind het zo mooi dat je je zo kwetsbaar opstelt’. Het klonk als een compliment. Dus ik bedankte haar. En vroeg toen wat ze dan als kwetsbaar zag. ‘Nou, dat je zo open bent over je zelf, dat je zegt wat je vindt’.

Dus dat was blijkbaar kwetsbaarheid: dat je open bent over je zelf. Dit hield mij wel even bezig, want ik had zelf helemaal niet het gevoel dat ik me kwetsbaar had opgesteld. Ik gaf op dat moment vanuit mijn rol als docent voorbeelden over hoe ik mezelf in de soep had gedraaid en hoe ik daar achteraf wel met compassie naar kon kijken. Dit doe ik om een voorbeeld te geven ter verduidelijking en om mensen uit te nodigen naar de schaduwkant van zichzelf te kijken. Bovendien doe ik dit in een situatie waarin mensen naar mij toe komen om hierover te leren. Ik voelde me daarom niet kwetsbaar, maar juist rustig omdat het relevant en functioneel leek dat te doen.

In vele andere situaties voel ik me wel degelijk kwetsbaar. Als ik bijvoorbeeld nieuwe dingen uitprobeer, afwijk van de gangbare mening of onderdeel van een groep ben zonder specifieke rol. Dan voel ik angst om af te gaan of er uit te liggen. En dan ben ik inderdaad verrassend minder open. Terwijl je zou kunnen zeggen dat openheid dan juist van belang is om je te ontwikkelen, een stap verder te komen. Gewoon je mening of gedachte op tafel leggen en een ander vragen wat die daarvan vindt. Samen denken en creatief zijn. Maar niks daarvan, in dergelijke situaties krop ik het op, duw ik het weg, net zolang tot het op een onbewaakt moment extra hevig naar buiten komt, de ander zich een hoedje schrikt en volop in de verdediging gaat. Wat dan voor mij weer een bevestiging is dat ik wel heel kwetsbaar ben op zo’n moment en dat ik misschien maar beter kan acteren vanuit het motto ‘ik zeg maar zo, ik zeg maar niks!‘.

Open zijn over wat je vindt en voelt, is niet altijd zinvol. De noodzaak tot openheid hangt af van de reden waarom je bij elkaar zit. Dat project afmaken, een veranderproces op gang brengen, met elkaar praten over de spanning in de onderlinge samenwerking, de koerswijziging, de evaluatie van een nieuwe aanpak. Afhankelijk van de klus die je met elkaar hebt te klaren, kun je bepalen of het belangrijk is openheid van zaken te geven, te zeggen wat je vindt of voelt. En als dat kwetsbaar voelt, te bepalen of het belangrijk genoeg is om je er over heen te zetten, de spanning aan te gaan. Dus toch lef tonen?

Tja, dat alleen maar roepen en opschrijven helpt me niet. Wat ik nodig heb om de spanning aan te gaan, is enerzijds bij mezelf nagaan waarom het zo spannend is. Anderzijds wil ik me welkom voelen bij de groep als ik een poging doe te zeggen wat er bij mij leeft. Vertaald naar werk betekent het dat we gesprekken hebben te voeren over, wat ik wel noem, het lidmaatschap van de groep. Bespreken welke openheid de groep nodig heeft van de leden gezien de taak van de groep. Elkaar de permissie geven openheid van zaken te geven, ook als het geen gangbare mening is, omdat het gezien wordt als het nemen van verantwoordelijkheid. Bespreken wat je als team kan doen als iemand dat spannend vindt, zich onzeker voelt en daarmee kwetsbaar. Het als groep normaal maken om het daar over te hebben, zodat het minder kwetsbaar voelt. Als we zo aan lidmaatschap werken, kunnen de leden de rugdekking ervaren die nodig is om de spanning aan te gaan die het werk met zich meebrengt.

Ina Ahuis

April 2018